3 errores de fin de año que muchas empresas repiten
Cómo evitar los malos hábitos del cierre de año para no perder tracción estratégica ni empezar el nuevo ejercicio aplazando decisiones.
Publicado 24 de diciembre de 2025 · Categoría: Empresas · Estrategia y dirección
Cada diciembre se repite el mismo patrón: se cierran números, se hacen brindis, se anuncian “nuevos retos”… pero la forma de tomar decisiones y gestionar el día a día cambia muy poco. Este artículo está escrito para quienes dirigen empresas y organizaciones con equipos consolidados, que sienten que trabajan mucho pero avanzan menos de lo que deberían.
Según la serie Cifras PYME, las pequeñas y medianas empresas representan la práctica totalidad del tejido empresarial en España.
Distintas fuentes (como Funcas) sitúan a las PYMEs alrededor de dos de cada tres empleos empresariales y en torno al 60% del valor añadido.
Los costes laborales han crecido más de un 25% desde 2021 en las empresas pequeñas (CEPYME), mientras los plazos medios de pago siguen por encima de la ley, en torno a los 64–67 días según el Informe de Morosidad de la PMcM.
Sobre este contexto, hay tres errores de cierre de año que veo repetirse continuamente en empresas y administraciones:
- Cerrar el año como si solo existiera el departamento financiero.
- Aplazar, una vez más, las decisiones estructurales que todos saben que hay que tomar.
- Ignorar riesgos acumulados: morosidad, ciberseguridad y dependencia de personas o clientes clave.
La buena noticia: ninguno de estos errores es inevitable. En las siguientes secciones verás cómo se manifiestan en el día a día y qué puedes hacer, de forma realista, antes de febrero de 2026 para salir del bucle.
- El contexto real con el que cierras 2025
- Cómo enmarcamos esto en la Ruta Rumbo & Resultados
- Error 1 · Cerrar el año como si solo fueras Finanzas
- Error 2 · Aplazar (otra vez) las decisiones estructurales
- Error 3 · Ignorar el riesgo acumulado
- Por qué este artículo no es solo teoría
- Resumen visual de los 3 errores
- Checklist accionable para empezar 2026 distinto
- Qué papel puede jugar la Ruta R&R
- Preguntas frecuentes (FAQ)
1. El contexto real con el que cierras 2025
Los datos macro son claros: las PYMEs representan aproximadamente el 99,8% de las empresas y generan buena parte del empleo y del valor añadido empresarial, según la serie Cifras PYME 2025 y otros análisis como los de La Ecuación Digital.
Desde 2021, los costes laborales de las empresas más pequeñas han crecido con fuerza, mientras la productividad y las ventas avanzan mucho más despacio. A esto se suma una digitalización desigual y, en muchos casos, reactiva: el propio informe de digitalización de PYMEs elaborado por el ONTSI señala que una mayoría sigue en niveles bajos o medios, con brechas claras en uso de datos, automatización y ciberseguridad.
En paralelo, la agenda país empuja en otra dirección. El plan España Digital 2026 sitúa la digitalización de procesos, la IA responsable y la ciberseguridad como pilares para la competitividad. Muchas empresas e instituciones aún no han alineado su forma de dirigir con ese escenario, algo que desarrollaremos en detalle en el artículo siguiente.
- No te sobra margen financiero para caprichos ni errores repetidos.
- Cada decisión que se aplaza aumenta la presión futura en márgenes y equipos.
- Gestionar por inercias te deja expuesto frente a quien sí está ordenando su estrategia y sus riesgos.
Con este contexto, cerrar el año limitándote a mirar un Excel y repetir objetivos es una decisión en sí misma: estás aceptando que 2026 se parezca demasiado a 2025.
2. Cómo encajamos todo esto en la Ruta R&R
En Rumbo & Resultados hablamos de este enfoque como el Cierre de Dirección R&R, una aplicación concreta de la Ruta Rumbo & Resultados al momento de fin de año.
1) Mirada de dirección, no solo financiera
Convertir el cierre de números en una revisión real de rumbo: prioridades, renuncias y forma de dirigir.
2) Decisiones estructurales desbloqueadas
Identificar qué temas llevan años en la nevera y elegir cuáles dos hay que mover en serio en 2026.
3) Riesgos bajo control
Revisar morosidad, concentración de clientes, ciberseguridad y dependencia de personas clave de manera explícita.
4) Plan operativo de 10 semanas
Traducir todo a acciones concretas, con responsables y plazos, para el primer trimestre del año.
El resto del artículo desarrolla estos cuatro elementos en forma de tres errores frecuentes y sus alternativas. No son teorías: son patrones que vemos constantemente cuando aplicamos la Ruta R&R en empresas e instituciones.
3. Error 1 · Cerrar el año como si solo fueras Finanzas
Escena típica de diciembre en muchas organizaciones:
- Finanzas presenta ventas, márgenes, desviaciones y EBITDA.
- Comercial repasa si se ha llegado o no al objetivo anual.
- Operaciones explica incidencias, sobrecargas y urgencias.
- RRHH aporta datos de rotación, absentismo y coste salarial.
La reunión termina con un mensaje genérico:
“Para 2026, crecer un X%, mantener margen y controlar costes. Ya detallaremos el plan en enero.”
Nadie entra de verdad en cuestiones clave:
- Qué líneas de negocio ya no tienen sentido o hay que rediseñar.
- Qué clientes son rentables y cuáles están destruyendo margen.
- Qué proyectos deberían pararse, aunque duela, porque distraen recursos.
- Qué decisiones estructurales se están evitando desde hace años.
3.1. Dolor real detrás del error
Si te reconoces en alguno de estos puntos, estás en este patrón:
- Has alcanzado cifras de ventas razonables, pero la tesorería vive siempre al límite.
- La dirección dedica la mayor parte del tiempo a apagar fuegos operativos.
- No hay un documento claro, compartido, que diga qué es prioritario y qué no para 2026.
- Los equipos vuelven en enero con la sensación de “más de lo mismo, con objetivos un poco más altos”.
En una empresa industrial de unas 40 personas con la que hemos trabajado, el cierre de año se centraba desde hacía tiempo en ventas y cumplimiento de presupuesto. Nadie ponía encima de la mesa que tres líneas de producto apenas aportaban margen y consumían capacidad de producción y atención comercial. Hasta que no se abordó ese tema, la empresa siguió creciendo en volumen, pero sin mejorar su rentabilidad ni reducir la presión en planta.
3.2. Qué hacer antes de febrero de 2026
No hace falta una convención de tres días. Hace falta una sesión de dirección de tres horas, bien preparada, con cuatro objetivos claros:
1) Radiografía honesta de 2025
Tres decisiones estratégicas que sí cambiaron algo y tres que se evitaron o aplazaron. Tres proyectos que han consumido recursos sin retorno claro.
2) Identificar las palancas de verdad
Clientes, servicios, canales y proyectos que realmente sostienen el margen y el crecimiento, no solo el volumen.
3) Definir 3 prioridades y 5 renuncias para 2026
Máximo tres objetivos estratégicos claros, acompañados de cinco cosas que decidís explícitamente no hacer.
4) Bajar todo a un plan de 10 semanas
Diez acciones concretas, con nombre y fecha, para el primer trimestre. No deseos; acciones con dueño y plazo.
4. Error 2 · Aplazar (otra vez) las decisiones estructurales
El segundo error es aún más peligroso porque da menos titulares, pero mina la organización por dentro: las decisiones estructurales que todo el mundo sabe que hay que abordar, pero se aparcan cada año.
4.1. Decisiones que suelen estar en el congelador
- Procesos y organización
Áreas que ya no encajan con el tamaño actual, mandos intermedios saturados, tareas estratégicas que sigue haciendo la dirección porque “no hay tiempo para delegar bien”. - Digitalización y herramientas
Sistemas que no hablan entre sí, herramientas duplicadas, licencias infrautilizadas, proyectos de ERP o CRM que se van aplazando, ayudas públicas usadas para poner parches, no para rediseñar procesos. - Modelo comercial
Clientes de alto volumen pero baja rentabilidad, canales que se mantienen por costumbre, servicios heredados que nadie se atreve a retirar por miedo a perder facturación. - Equipo directivo y relevos
Propietarios o directores generales que están en todo, mandos que nunca han sido formados en gestión, ausencia total de un plan de sucesión aunque haya personas cerca de la jubilación o del desgaste.
En una administración de tamaño medio, la reorganización de un área clave se había pospuesto durante más de cinco años. Cada fin de año se repasaba la ejecución presupuestaria, pero nunca se abordaba la necesidad de redistribuir funciones, actualizar perfiles ni redefinir procesos. El resultado era previsible: equipos quemados, proyectos estratégicos frenados y una dependencia excesiva de unas pocas personas.
4.2. Por qué postergar esto sale caro
Con costes al alza, márgenes ajustados y presión regulatoria creciente, seguir gestionando igual que hace cinco años es una forma sutil de aceptar menos rentabilidad y más tensión interna.
Cada año que se aplaza un rediseño de procesos, una reorganización o una decisión de enfoque comercial:
- El coste de cambiar aumenta.
- Los equipos se acostumbran a vivir con ineficiencias crónicas.
- La organización pierde atractivo para talento que quiere trabajar en sitios que avanzan.
Si en cualquier conversación interna alguien puede decir “esto lo venimos comentando desde hace años” y sigue sin ocurrir nada tangible, estás ante una decisión estructural aparcada.
4.3. Una forma concreta de desbloquear antes de 2026
Aquí el objetivo no es hacer una lista infinita. Es elegir bien qué vas a mover en serio.
- Lista de decisiones aplazadas
Escribe en una sola hoja las 5–7 decisiones importantes que llevan más de un año encima de la mesa sin resolverse. - Valora impacto y riesgo
Para cada decisión, valora impacto en margen, tiempo de equipos y riesgo operativo o reputacional (alto/medio/bajo). - Elige 2 decisiones no aplazables en 2026
Solo dos, pero con compromiso: responsable, presupuesto aproximado, hitos mínimos (qué tiene que estar hecho en junio de 2026). - Pon el primer paso en calendario
Un piloto, una RFP, un rediseño de proceso, un test con nueva herramienta. Algo concreto, con fecha y responsable, en el primer trimestre.
5. Error 3 · Ignorar el riesgo acumulado
El tercer error no suele aparecer en los discursos de fin de año, pero marca la diferencia entre una organización que aguanta los golpes y otra que cae ante el primer impacto serio.
5.1. Morosidad y plazos de cobro
Los plazos de pago medios en España siguen por encima de lo que marca la ley, tanto en sector privado como en sector público. El Informe de la Plataforma Multisectorial contra la Morosidad confirma plazos medios superiores a 60 días y una morosidad estructural que impacta de lleno en PYMEs y proveedores pequeños.
- Tesorerías tensionadas incluso con buena facturación.
- Dependencia de pólizas de crédito y financiación externa para pagar nóminas y proveedores.
- Fragilidad ante cualquier impago relevante o retraso prolongado.
5.2. Ciberseguridad débil
La mayoría de organizaciones han avanzado algo en digitalización, pero la ciberseguridad suele ir por detrás. Informes recientes como los de Kaspersky apuntan que solo una minoría de PYMEs declara tener una estrategia sólida en este ámbito.
- Usuarios compartiendo contraseñas o sin doble factor de autenticación.
- Copias de seguridad sin pruebas reales de restauración.
- Sistemas críticos en manos de un solo proveedor o una única persona de IT.
Un incidente serio puede paralizar la operación durante días, generar costes legales y dañar la confianza de clientes o ciudadanía.
5.3. Dependencia de personas y clientes clave
A estos riesgos se suman dos más:
- Personas clave
Perfiles sin los cuales la operación se detiene: responsables financieros, personas que concentran el conocimiento de un sistema o proyecto, técnicos con memoria histórica no documentada. - Concentración de clientes
Dos o tres clientes que suman un porcentaje excesivo de la facturación, con condiciones de pago y servicio que la organización acepta por miedo a perderlos.
Si mañana se para tu principal sistema por un ataque o falla una persona clave durante meses, ¿tu organización tiene un plan B mínimamente pensado o todo depende de improvisar?
5.4. Checklist mínimo antes de febrero de 2026
No se trata de hacer auditorías infinitas. Se trata de ver, con calma, dónde estás más expuesto.
- Top 20 clientes o financiadores
Peso en ingresos, plazo medio real de cobro, señales de deterioro (retrasos recurrentes, cambios de condiciones). - Riesgo de concentración
¿Cuántos clientes concentran más del 50% de tus ingresos? ¿Qué pasaría si uno de ellos te reduce un 30% el volumen? - Ciberseguridad básica
Responsable claro, sistemas críticos identificados, copias probadas, política mínima de accesos y contraseñas. - Personas clave
Lista de 3–5 roles sin los que la operación se pararía. Qué hacen, dónde está la información, quién podría cubrirlos si hiciera falta.
6. Por qué estos errores se repiten cada año (y qué revela sobre la dirección)
Los patrones que aparecen en los cierres de año no son fallos puntuales, sino síntomas de un modelo de dirección que ya no acompaña el ritmo real del negocio. Al analizar empresas que llegan a diciembre con decisiones pendientes y poca tracción estratégica, emergen tres constantes claras.
6.1. Falta de prioridades claras durante el año
Se acumulan iniciativas, tareas y proyectos sin un criterio sólido de selección. El día a día se impone sobre la estrategia y, cuando llega diciembre, esa falta de foco se hace evidente:
- Todo parece urgente.
- Nada está realmente decidido.
- Las prioridades cambian según la emergencia del momento.
6.2. Dirección atrapada en la operativa
Cuando los equipos directivos dedican el 70–80% del tiempo a apagar incendios, los movimientos estratégicos se postergan hasta que el calendario los arrincona. El cierre de año no crea el problema, solo lo visibiliza.
6.3. Procesos de decisión lentos o difusos
Si una decisión tarda meses en resolverse, el problema no es la decisión: es el proceso. En diciembre esto se convierte en un lastre evidente:
- Planes que no avanzan.
- Presupuestos que no cierran.
- Oportunidades que se pierden por inacción.
6.4. Un patrón observado durante años en organizaciones muy distintas
La metodología Rumbo & Resultados nace precisamente de observar este fenómeno en multinacionales, scaleups, pymes industriales y administraciones públicas: los cierres de año no fallan por falta de trabajo, fallan por falta de dirección clara.
Cuando el rumbo no está definido, diciembre se convierte en una carrera para justificar lo que no se ha hecho y enero empieza sin una hoja de ruta real. Cuando el rumbo sí está definido, diciembre es solo un mes más del plan.
7. Resumen visual de los 3 errores
Si quieres llevarte solo una lámina de este artículo, que sea esta tabla.
| Error de fin de año | Cómo se manifiesta | Movimiento mínimo antes de febrero de 2026 |
|---|---|---|
| 1 · Cerrar solo con el Excel | Reuniones centradas en cifras. Objetivos copiados del año anterior con un % de subida. Nadie habla de prioridades, renuncias ni cambios reales en la forma de gestionar. |
Sesión de dirección de 3 horas para definir: · 3 prioridades claras. · 5 renuncias explícitas. · 10 acciones concretas para las primeras 10 semanas. |
| 2 · Aplazar decisiones estructurales | Procesos obsoletos, herramientas duplicadas, proyectos zombis, reorganizaciones pendientes, temas que “se comentan desde hace años” pero nadie mueve. | Listar 5–7 decisiones aplazadas, valorar impacto y riesgo, y comprometerse con 2 decisiones “no aplazables” en el primer semestre de 2026. |
| 3 · Ignorar riesgo acumulado | Plazos de cobro largos, morosidad crónica, dependencia de pocos clientes, ciberseguridad débil y personas clave sin relevo ni documentación. | Checklist de riesgos en 4 frentes: clientes, concentración, ciberseguridad y personas clave. Definir 2 medidas concretas para reducir exposición en 2026. |
Esta matriz puede funcionar como slide de comité de dirección, como hoja de trabajo en una sesión de cierre de año o como checklist para revisar en enero con tu equipo núcleo.
8. Checklist accionable para empezar 2026 distinto
Antes de que acabe enero, si quieres que 2026 no sea un copia-pega de 2025, responde con honestidad a estas preguntas:
- ¿Tenemos agendada una sesión de dirección centrada en rumbo, no solo en cifras?
- ¿Hay un documento sencillo, compartido, con nuestras 3 prioridades y 5 renuncias para 2026?
- ¿Sabemos qué decisiones estructurales llevamos más de un año aplazando y cuáles 2 vamos a abordar ya?
- ¿Conocemos de verdad nuestros plazos de cobro, concentración de clientes y exposición a morosidad?
- ¿Tenemos una mínima estrategia de ciberseguridad (responsable, sistemas críticos, copias probadas)?
- ¿Sabemos quiénes son las personas clave cuya baja pararía la operación y qué plan B tendríamos?
9. Qué papel puede jugar la Ruta R&R
Rumbo & Resultados nace precisamente para ayudar a empresas e instituciones a salir de este bucle: mucha actividad, poco avance real, decisiones importantes postergadas.
Lo hacemos a través de la Ruta R&R, una metodología modular que combina tres capas:
- Diagnóstico operativo
No nos quedamos en fotos macro. Entramos a ver cómo se toman decisiones de verdad, dónde se atascan los procesos y qué está pasando con el margen, la carga de trabajo y los riesgos. - Estrategia clara
Definimos pocas prioridades, bien ordenadas, con renuncias explícitas. Nada de planes que solo sirven para una presentación. - Plan operativo y acompañamiento
Bajar todo a acciones, responsables y plazos. Acompañar el cambio de forma realista, sin PowerPoints que se quedan en un cajón.
En contextos de fin de año, solemos empezar por un Cierre de Dirección R&R: una sesión intensa donde trabajamos contigo prioridades, renuncias, decisiones estructurales y riesgos clave para 2026. A partir de ahí, decidimos juntos si tiene sentido activar otros módulos de la Ruta R&R (diagnóstico más profundo, plan de marketing, estrategia digital, acompañamiento en la ejecución, etc.).
Si te has visto reflejado en alguno de estos tres errores y quieres revisar juntos qué tendría sentido en tu organización, podemos agendar una sesión exploratoria sin compromiso. No para contarte teorías, sino para ver qué decisiones concretas tendrías que poner en marcha antes de que 2026 coja velocidad.
10. Preguntas frecuentes (FAQ)
Respuestas rápidas a dudas habituales que surgen cuando una dirección se plantea tomarse en serio el cierre de año.
¿No es “normal” que diciembre sea solo para cerrar números?
Es lógico que Finanzas marque el ritmo en diciembre. El problema es cuando eso ocupa todo el espacio. El cierre financiero es obligatorio; el cierre estratégico es opcional… pero es lo que marca si 2026 va a ser distinto.
¿Hace falta un gran plan estratégico para evitar estos errores?
No. Hace falta claridad. En muchas organizaciones, un documento de una o dos páginas bien trabajado, con prioridades, renuncias y un plan de 10 semanas, aporta más valor que un plan de 60 páginas que nadie vuelve a leer.
¿Y si mi empresa está demasiado saturada para parar y pensar?
Esa es la realidad de muchas PYMEs e instituciones. Precisamente por eso tiene sentido acotar: una sesión intensa, bien preparada, con la gente justa y un objetivo claro. No se trata de filosofar, se trata de tomar decisiones que reduzcan parte de esa saturación en los próximos meses.
¿Esto que planteas sirve también para administraciones públicas?
Sí. Los errores son muy parecidos: cierres centrados en ejecución presupuestaria, decisiones estructurales que se aplazan por calendario político y riesgos (morosidad, dependencia de personas clave, ciberseguridad) que se tratan como algo secundario mientras no exploten. Cambian los tiempos y los márgenes, pero la lógica de clarificar prioridades, renuncias y riesgos es la misma.
¿Rumbo & Resultados solo trabaja proyectos grandes o también procesos más acotados?
Trabajamos con un enfoque modular. Hay organizaciones que necesitan una revisión integral (diagnóstico, estrategia y plan operativo) y otras que, de momento, solo necesitan ordenar el cierre de año, desbloquear dos decisiones clave o revisar su modelo comercial. La metodología Ruta R&R se adapta al tamaño del problema, no al revés.
👉 Si al cerrar el año te reconoces en alguno de estos patrones —decisiones aplazadas, planes sin aterrizar, operaciones que mandan más que la estrategia o inercias que frenan tu crecimiento— es buen momento para corregir rumbo antes de 2026.
Podemos ayudarte a transformar ese bloqueo en una hoja de ruta clara y ejecutable:
prioridades bien definidas, un plan operativo realista y un sistema para medir el avance sin perder tracción.
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