Què demanar avui a una consultoria i per què moltes fallen
Si no pots respondre aquestes dues preguntes abans de contractar consultoria, el projecte ja està trencat.
Publicat 4 de febrer de 2026 · Categoria: Empreses · Estratègia i direcció
Si heu treballat amb consultoria tradicional, això probablement us resulti familiar.
El diagnòstic era sòlid.
L?estratègia tenia sentit.
Els lliurables es van complir en termini.
I tot i així, passat un temps, el negoci seguia pràcticament igual.
Aquest article no va de “consultoria bona o dolenta”. Va d'una cosa més incòmoda: per què molts projectes fallen encara que l'estratègia sigui correcta, i què està passant avui —després de la irrupció de la IA— perquè aquesta fallada sigui cada cop més evident i menys justificable.
- L'estadística enganya: el cost més alt no està en el “fracàs total”, sinó en els projectes de resultats mixtos que s'entreguen i s'arxiven.
- Un projecte pot anar bé en procés i fallar en impacte: responsabilitat difusa, decisions lentes i desplegament dispers.
- La IA redueix el valor defensable de lanàlisi i la documentació; el que segueix sent escàs és decidir, prioritzar i executar amb accountability real.
- Si contractaràs consultoria el 2026, hi ha exigències mínimes que separen avenç real de tranquil·litat organitzativa.
- El projecte “ben fet” que no dóna resultats
- Els senyals primerencs que ets dins del patró
- El Model 3D: on es trenquen de debò els projectes
- Decisions lentes: quan ningú diu què NO fer
- Execució dispersa: equips ocupats, avenç mínim
- Pime vs ajuntament: mateixa patologia, diferent símptoma
- La pregunta incòmoda: avenç real o tranquil·litat organitzativa?
- Les exigències mínimes que hauries de fer avui a qualsevol consultoria
- “Però… això no ho feien ja les consultores de sempre?”
- Per què la IA ha deixat aquest model en evidència
- Tancament: quan el projecte no falla “per error”
- Preguntes freqüents
1. El projecte “ben fet” que no dóna resultats: Consultoria tradicional
La majoria de projectes no comencen malament.
De fet, segons estadístiques recents de gestió de projectes, només al voltant del 12–20 % fracassa de forma directa (cancel·lació, abandó o incompliment greu). Un bon compendi amb xifres i referències agregades el tens aquí: plaky.com.
A la pràctica, l'estadística enganya perquè la majoria d'organitzacions només etiqueta com a “fracàs” allò que es trenca del tot. Però quan mires el desglossament real, apareix el patró incòmode: és cert que al voltant d'un 20 % fracassa de manera directa, però prop del 40 % acaba amb resultats mixts.
Aquest 40 % poques vegades es registra com a fracàs, però és on es concentra el veritable cost: projectes que es lliuren, es paguen i s'arxiven, consumint temps, pressupost i energia d'equips sense generar un avenç proporcional al negoci (la distinció “failed vs challenged/mixed” apareix de forma recurrent en recopilacions com la de Plaky). Veure font.
Des de fora semblen “correctes”. Des de dins deixen una sensació persistent: “Amb tot això, hauríem d'haver avançat més.”
2. Els senyals primerencs que ets dins del patró
Abans d'entrar a explicacions, una comprovació ràpida. Si durant un projecte reconeixes diversos d'aquests senyals, ja ets dins del patró de risc:
- El projecte té molts stakeholders però cap responsable únic amb autoritat real.
- Les decisions importants s'ajornen “a la reunió següent”.
- Tot és prioritari i gairebé res no es descarta explícitament.
- El comitè creix a mesura que el projecte avança.
- La conversa gira més al voltant d'alineació que no pas d'execució.
- Els equips treballen molt, però no es pot quantificar l'impacte en negoci.
Aquests senyals no són anecdòtics. Diferents anàlisis sobre el gap estratègia–execució insisteixen en el mateix nucli: iniciatives “ben pensades” fallen per execució i desalineació, no per manca d'idees. Una explicació clara del patró (i de l'execution gap) és aquí: aileron.org.
3. El Model 3D: on es trenquen de debò els projectes
A Rumbo & Resultados fem servir un marc simple per entendre aquests errors. No és una teoria nova. És una síntesi operativa de patrons repetits.
Model 3D: Direcció · Decisió · Desplegament
Quan un dels tres elements falla, el projecte deixa d'avançar encara que l'estratègia sigui correcta.
3.1 Adreça: quan ningú mana de veritat
En molts projectes, l'espònsor existeix “en el paper”, però no té cap mandat real per prioritzar, tallar o forçar decisions. El resultat és un govern feble: el projecte es gestiona, es coordina i es discuteix… però no es dirigeix.
Això connecta amb la bretxa clàssica entre estratègia i execució: quan la direcció real falla, el projecte s'omple d'activitat però perd capacitat d'avenç. Una formulació útil del problema (leadership/execution gap) la tens aquí: balancedscorecard.org.
3.2 Decisió: velocitat baixa, impacte mínim
L'evidència és consistent: la velocitat de decisió correlaciona amb lèxit del projecte. A la recopilació de Plaky se citen diferències molt fortes: projectes on decisions clau es prenen en menys d'una hora arriben a taxes d'èxit properes al 58 %, mentre que quan s'allarguen més de cinc hores la taxa cau al 18 %. plaky.com.
La causa poques vegades és manca d'informació. És por de tancar opcions.
3.3 Desplegament: quan executar es converteix en “fer coses”
Aquí apareix la paradoxa: equips saturats, agendes plenes, moltes tasques en marxa… però poc avenç net. En estadístiques agregades es repeteixen retards, overruns i resultats mixts fins i tot quan el pla de treball “es compleix”. Un bon set de xifres per sostenir el patró és aquí: contentsnare.com.
4. Decisions lentes: quan ningú diu explícitament què NO es farà
Un dels símptomes més clars dels projectes que no avancen no és pas la manca d'idees, sinó l'absència de renúncies explícites.
En molts projectes de consultoria passa sempre el mateix:
- Tot entra a l'abast,
- Res no surt de forma formal,
- Ningú no s'atreveix a tancar opcions per escrit.
El problema no és pas conceptual. És operatiu.
A la pràctica, això es tradueix en situacions molt concretes:
- Iniciatives que “es revisaran més endavant” i mai no es tanquen,
- Línies de treball que segueixen vives encara que ja no tinguin impacte,
- Decisions clau posposades “per alineació” o “per prudència”,
- Comitès que validen documents, però no descarten res.
El resultat no és neutral.
Una estratègia sense renúncies explícites genera tres efectes mesurables:
I l'acumulació no és cap problema teòric. Té un cost real:
- Més hores consumides,
- Més coordinació improductiva,
- Més frustració d'equips,
- Menys impacte visible en negoci.
Per això molts projectes “compleixen el pla” i tot i així no canvien res de rellevant.
No fracassen oficialment. Simplement es dilueixen.
5. Execució dispersa: equips ocupats, avenç mínim
Aquest punt és especialment visible en pimes i administracions: els equips compleixen tasques, lliuren inputs i assisteixen a reunions, però no poden connectar la feina amb un impacte concret.
És aquí on el projecte es converteix en un “sistema d'activitat” més que no pas en un sistema de canvi. En compendis d'estadístiques de gestió de projectes es repeteix el mateix patró: projectes que es fan però no mouen valor. contentsnare.com.
| Lliurable lliurat | Quina decisió habilita? | Què canvia en operació? | Quin KPI mou? | Quan es veu? |
|---|---|---|---|---|
| Roadmap / Pla | Priorització i renúncies | S'aturen línies, es reordena capacitat | Velocitat de desplegament / focus | 30–60 dies |
| Model operatiu | Qui decideix què i com | Menys dependències, menys “bloquejos” | Lead time / incidències | 60–90 dies |
| Quadre de comandament | Què es revisa setmanalment | Ritme de correcció i accountability | KPI objectiu | 30–90 dies |
Lectura simple: si un lliurable no habilita una decisió o no canvia un procés, és documentació. I documentació no és avenç.
6. Pime vs ajuntament: mateixa patologia, diferent símptoma
El problema de fons és el mateix, però es disfressa diferent.
6.1 En pimes
- La direcció esdevé coll d'ampolla.
- Es delega sense mandat clar.
- La consultoria actua com a amortidor organitzatiu.
- El projecte avança “en paral·lel” al negoci, però no el transforma.
6.2 A ajuntaments (10.000–80.000 hab.)
- Fragmentació política i tècnica.
- Manca de lideratge tècnic únic.
- Consultoria usada com a cobertura institucional.
- Risc de paràlisi estructural: es documenta, però no es decideix.
7. La pregunta incòmoda: avenç real o tranquil·litat organitzativa?
Abans de tornar a contractar, convé fer-se aquesta pregunta: Estic comprant qualitat i avenç real, o només tranquil·litat organitzativa?
La diferència és enorme.
- Discurs ordenat.
- Comitès i alineació.
- Lliurables impecables.
- Poca fricció.
- Decisions explícites.
- Responsables clars.
- Focus i renúncies.
- Incomoditat productiva.
8. Les exigències mínimes que hauries de fer avui a qualsevol consultoria
Abans de signar un nou projecte, hi ha una pregunta que cal fer: Estic contractant capacitat real d'avenç o només tranquil·litat organitzativa?
Si voleu evitar repetir errors passats, aquestes són les exigències mínimes que avui hauries de poder plantejar —i obtenir resposta clara— a qualsevol consultora. No són condicions “dures”. Són condicions bàsiques en un entorn on la consultoria després de la IA ha reduït el valor de l'anàlisi i ha posat el focus en decisió i execució.
1. Un responsable únic amb mandat real
Si el projecte no té una persona responsable, amb nom i cognom, capaç de prioritzar, tallar línies de treball i forçar decisions incòmodes, el projecte no és governat, està coordinat.
Els comitès no dirigeixen projectes. Els equips sense mandat tampoc. Sense un responsable únic amb poder real, l'execució es dilueix i ningú no respon del resultat.
2. Decisions tancades les primeres setmanes
Un projecte que no pren decisions rellevants al començament és un projecte que es defensa a si mateix. Abans de la setmana 3 hauries de poder assenyalar decisions clares: què es farà, què no es farà, què es prioritza encara que incomodi i què queda fora de l'abast.
Si tot queda obert, el projecte s'allarga, s'encareix i perd focus. La claredat inicial estalvia més diners que qualsevol optimització posterior.
3. Renúncies explícites per escrit
Tota estratègia implica renúncies. Si no estan escrites, no n'hi ha. Abans d'avançar, exigeix una llista clara d'iniciatives descartades, línies de treball posposades i objectius que no es perseguiran en aquesta fase.
Sense renúncies explícites, el projecte esdevé una suma d'expectatives incompatibles. I quan tot és important, res no ho és de veritat.
4. Impacte mesurable en negoci en 90 dies
No parlem de transformació total ni de visió a cinc anys. Parlem d‟impacte inicial mesurable, encara que sigui parcial, en un horitzó curt: temps de resposta, errors reduïts, decisions accelerades, costos evitats o focus guanyat.
Si no es pot definir què canviarà els primers 90 dies, el projecte està dissenyat per justificar-ne l'existència, no per generar avenç.
5. Govern del projecte, no només coordinació
Coordinar no és governar. Exigeix saber com es prenen les decisions, qui desbloqueja dependències, com es gestionen conflictes entre àrees i què passa quan hi ha desacord.
Si la consultoria només facilita converses, però no estructura la presa de decisions, el projecte es converteix en un espai còmode… i estèril.
6. Mecanisme clar de rendició de comptes
Finalment, una pregunta que gairebé ningú no fa i que ho canvia tot: Què passa si no s'executa?
Hi ha d'haver un mecanisme clar que estableixi com es revisa l'avenç, què es considera incompliment i com es corregeix o s'atura el projecte si no avança. Sense rendició de comptes, no hi ha execució. Només intenció.
9. “Però… això no ho feien ja les consultores de sempre?”
És una pregunta lògica. I convé respondre-la amb claredat.
Durant anys moltes consultores deien exactament aquestes coses: focus, alineació, ownership, execució, govern del projecte. El problema mai no va ser el discurs. El problema va ser el disseny real del model.
Allò que es prometia… i allò que realment es lliurava
Abans de la IA, el context jugava a favor del model tradicional: l'anàlisi era costosa, la informació estava dispersa, la documentació justificava equips grans i mesos de treball, i el client no podia replicar fàcilment aquest esforç.
Això feia que una part important del valor percebut estigués a pensar, analitzar i estructurar.
En aquest entorn, un projecte podia sobreviure —i fins i tot considerar-se “exitós”— encara que les decisions es diluïssin, la responsabilitat fos difusa i l'impacte real no es mesurés amb rigor. No pas perquè estigués bé, sinó perquè el cost de l'anàlisi ja semblava justificar la inversió.
El que ha canviat avui (i per què ja no cola)
La irrupció de la IA ha canviat això de manera irreversible: l'anàlisi ja no és escassa, la documentació ja no justifica mesos, i la metodologia ja no és un actiu diferencial.
Bona part de la feina que abans requeria equips sencers avui es pot generar de forma més ràpida i barata. I això deixa al descobert una mica incòmode: si el valor no és decidir, prioritzar i executar, llavors no és enlloc defensable.
La diferència clau no és el “què”, és el “fins on”
Abans de la IA, parlar de focus i execució era suficient; assumir responsabilitat real era opcional; mesurar impacte podia quedar-se en segon pla. Avui no.
Avui, si no hi ha responsables clars, decisions tancades, renúncies explícites i avenç mesurable, el projecte no és “millorable”. És econòmicament injustificable.
10. Per què la IA ha deixat aquest model en evidència
La IA no ha creat aquest problema. Ho ha exposat.
Avui, el valor ja no és produir anàlisi i documentació a escala. És transformar això en decisions i desplegament.
A consultoria i serveis professionals, l'adopció d'IA és massiva: per exemple, aquesta anàlisi recull com la majoria de firmes ja l'està incorporant i com s'està reconfigurant el treball intern: bizcover.com.au.
I quan fins i tot grans firmes estan reorganitzant estructures (incloent-hi agents IA interns) i movent-se cap a esquemes amb més vincle a resultats, no és un “debat futur”: és ajust present. Un exemple útil per sostenir la tendència sense fum: businessinsider.com.
11. Tancament: quan el projecte no falla “per error”
La majoria de projectes no fallen per incompetència. Falla perquè el model no estava dissenyat per garantir execució sinó per protegir el procés.
Avui, després de la IA, aquest disseny ja no se sosté.
La diferència no és pensar millor. Està a decidir millor i executar de debò.
Si no hi ha cap responsable únic, decisions ràpides, renúncies explícites i mètriques d'avenç, el projecte pot ser correcte… i tot i així no canviar res.
Nota: aquest marc està pensat per ajudar-vos a separar “activitat” d'“avenç” quan avalueu projectes de transformació o consultoria.
12. Preguntes freqüents
Respostes clares a dubtes habituals sobre per què projectes “correctes” no generen impacte i què canvia amb la IA.
Per què fallen projectes encara que el diagnòstic i l'estratègia siguin correctes?
Perquè el punt de ruptura poques vegades és a l'anàlisi. És al govern del projecte: responsabilitat difusa, decisions lentes, priorització feble i desplegament dispers. Un projecte pot “complir” abast i entregables i, tot i així, quedar-se en resultats mixtos: es lliura, es paga, s'arxiva… i l'avenç real no compensa el cost.
Què significa “resultats mixtos” i per què és el veritable cost ocult?
“Resultats mixtos” sol descriure projectes que es completen formalment (terminis, lliurables, abast) però no generen un impacte proporcional en negoci o operació. És el tram on es concentra el desgast: el temps, el pressupost, l'energia d'equips i l'oportunitat perduda. Per això les xifres de “fracàs total” (cancel·lació/abandonament) no expliquen el dolor real: ho explica el volum de projectes que es lliuren sense transformació efectiva.
Si vols un punt de referència estadístic per a aquesta distinció (failed vs mixed/challenged), compendis com aquest recullen percentatges i estudis agregats: plaky.com.
Com sé si el meu projecte està derivant cap a aquest “fracàs silenciós”?
Senyals típics: no hi ha un responsable únic amb autoritat real; les decisions importants es posposen; “tot és prioritat” i res no es descarta per escrit; el comitè creix; es parla més d'alineació que no pas d'execució; i l'impacte esdevé difícil de mesurar. Si al cap de setmanes no pots assenyalar decisions tancades i renúncies explícites, el projecte ja està perdent focus.
Quin paper hi juga la velocitat de decisió en l'èxit del projecte?
Sol ser una de les variables més determinants perquè desbloqueja l'execució. En compendis de dades se citen diferències molt fortes en taxes d'èxit segons el temps que es triga a decidir (per exemple, èxit notablement més gran quan decisions clau es tanquen ràpid davant quan s'allarguen durant hores/reunions). Un exemple de recopilació d'aquestes estadístiques és aquí: plaky.com.
Traduït: si es decideix ràpid, es corregeix ràpid. Si es decideix lent, el projecte s'omple de arracades i es converteix en backlog infinit.
La IA fa innecessària la consultoria?
No. Però sí que fa innecessària (o molt menys defensable) una gran part de la intermediació basada a produir anàlisi i documentació repetible. La IA abarateix el treball de base; el valor es desplaça cap a criteri, adreça, decisió i accountability sobre l'execució.
Què canvia exactament amb la IA al criteri de compra?
Canvia quina part de la feina continua sent escassa. Si l'anàlisi, el benchmarking i la documentació es poden generar més ràpidament i més barat, pagar “capes” per produir material deixa de tenir sentit. El que continua sent car és sostenir decisions, prioritzar, gestionar resistències i convertir el pla en execució mesurable.
Per sostenir la realitat d'adopció i adaptació del sector amb fonts públiques, aquí teniu dues peces útils: bizcover.com.au i aquesta sobre el moviment intern (incloent agents IA) en firmes grans: businessinsider.com.
Això no ho prometien ja “les consultores de sempre” abans de la IA?
Moltes ho deien, sí. El problema era el disseny real del model: es responia pel procés i l'entregable, no pas per l'avenç i l'execució. Abans, el cost de l?anàlisi ajudava a justificar la inversió fins i tot quan la responsabilitat quedava difusa. Amb la IA, aquesta coartada es redueix: si no hi ha decisions, renúncies i desplegament, el projecte esdevé econòmicament injustificable.
Què hauria de demanar a la pràctica abans de signar un projecte?
Un responsable únic amb mandat real; decisions tancades les primeres setmanes; renúncies explícites per escrit; definició dimpacte medible en 90 dies; govern (no només coordinació) i un mecanisme clar de rendició de comptes: què passa si no s'executa. Si aquestes respostes no són clares, el risc de “resultats mixts” és alt.
Com diferencio un projecte orientat a resultats d'un orientat a lliurables?
Mira què es mesura i què es tanca: si l'èxit es defineix per “document lliurat” i “reunions realitzades”, ets en lliurables. Si l'èxit es defineix per decisions preses, renúncies explicitades, canvis executats i KPI moguts amb cadència, estàs en resultats. La diferència és el govern real, no la retòrica.
T'avisem quan publiquem nous continguts?
Ens prenem seriosament el teu temps. Només us enviarem articles, guies o eines que us ajudin a millorar, decidir o actuar millor.
