Quan el problema no era el màrqueting: com reordenar el go to market duna empresa B2B científico-tècnica

Hi ha empreses cientificotècniques que en necessiten una estratègia go to market B2B molt més seriosa de la que realment tenen. Des de fora semblen preparades per créixer perquè tenen tecnologia valuosa, una proposta innovadora i ambició internacional. Però per dins continuen intentant vendre amb una base massa fràgil: sense ICP clar, sense una estructura comercial real i sense una seqüència d'expansió capaç de sostenir el tram següent.

Això era exactament el que passava en aquesta spin-off biotecnològica de l'entorn salut, ja operativa i amb una oferta avançada per R+D farmacèutica i desenvolupament preclínic. L'encàrrec inicial semblava apuntar a màrqueting. El diagnòstic correcte era un altre: l'empresa no necessitava primer més visibilitat, sinó una base comercial i de go to market molt més sòlida per deixar de dependre d'intuïció, de contactes i d'expectatives poc realistes d'expansió.

1. Quan el problema no era el màrqueting

Aquest cas importa perquè mostra un error molt comú en empreses B2B complexes: confondre un problema de estructura comercial amb un problema de màrqueting.

L?empresa tenia tecnologia, ambició internacional i una proposta amb potencial. El que encara no tenia era una base comercial suficient per sostenir bé aquesta ambició. I quan això passa, més visibilitat no corregeix el problema: l'encareix.

1.1. L'error de diagnòstic inicial

L'encàrrec va arribar amb una hipòtesi força freqüent en empreses tècniques: ja existia una tecnologia valuosa, ja s'havia avançat en branding i materials bàsics i ja s'havia incorporat un perfil comercial amb contactes a la indústria. Si tot i així no es tancaven prou vendes, aleshores havia de faltar màrqueting.

Sobre el paper, la lògica semblava raonable. A la pràctica, el que estava passant era una altra cosa: l'empresa estava intentant resoldre amb visibilitat i narrativa una carència molt més estructural. Encara no tenia un sistema comercial capaç de sostenir una venda complexa, lenta i exigent.

1.2. Per què aquest cas importa avui

Importa perquè aquest patró es repeteix molt més del que sembla. No només a biotech. També a healthtech, deeptech, industrial B2B, enginyeria avançada i companyies amb ofertes tècnicament valuoses però comercialment poc traduïdes.

El patró sol ser semblant: hi ha producte, hi ha ciència, hi ha una certa narrativa, fins i tot hi pot haver una web raonable i algun comercial amb agenda. Però encara no hi ha una base seriosa de priorització, segmentació, estructura comercial, procés i seqüència. I llavors l'empresa intenta compensar amb accions visibles allò que en realitat continua sent un problema de fons.

Moltes empreses creuen que necessiten més demanda quan el que necessiten primer és una base més governable per absorbir-la.

1.3. Per què aquest patró apareix a més empreses de les que sembla

L'interès real d'aquest cas no és només a l'empresa analitzada, sinó al patró que deixa veure. Moltes companyies B2B complexes operen durant força temps amb una combinació que sembla suficient: bona proposta, cert accés al mercat, una mica de notorietat i molta confiança que la demanda acabarà arribant.

El problema apareix quan aquesta combinació no està sostinguda per una base comercial realment seriosa. Aleshores l'empresa pot continuar tenint activitat, reunions, contactes o fins i tot alguns clients rellevants, però continua sense resoldre allò essencial: a quin comprador prioritza, amb quin missatge, en quins mercats, amb quina seqüència i amb quins criteris decideix què mereix esforç comercial i què no.

Aquest és el motiu pel qual aquest cas és útil més enllà del sector. No parla només de biotech. Parla d'un problema força freqüent en empreses tècniques, industrials o B2B especialitzades: creure que el següent tram depèn de fer-ne més, quan moltes vegades depèn primer d'ordenar millor.

1.4. La pregunta que aquest cas obliga a fer-se

La pregunta que deixa aquest bloc és simple: la teva empresa necessita més demanda o primer necessita una base comercial més seriosa per convertir-la?

Aquest dubte no afecta només biotech. Afecta moltes empreses tècniques, industrials o B2B complexes que encara venen massa per contactes, intuïció o activitat dispersa.

2. El context: una empresa cientificotècnica amb venda complexa

Aquest cas parteix d'una empresa que, en teoria, reunia diversos ingredients que solen associar-se amb potencial: tecnologia diferencial, una proposta amb valor científic, ambició internacional i un context de mercat on la pressió per millorar la eficiència del desenvolupament preclínic no deixa de créixer. Però justament per això el repte era més exigent, no menys.

No estàvem davant d'una pime B2B convencional ni davant d'un producte senzill d'explicar. Es tractava d'una spin-off biotecnològica de l'entorn salut, ja operativa, especialitzada en serveis avançats per a investigació farmacèutica i biotecnològica. La seva oferta combinava una capa científica potent amb una dificultat comercial evident: vendre innovació tècnica a compradors que no compren per curiositat, sinó per fiabilitat, validació, encaix operatiu i retorn.

2.1. Quina mena d'empresa era i què oferia realment

L'empresa operava com una spin-off biotech vinculada a l'entorn de recerca avançada, amb una proposta orientada a millorar la manera com farmacèutiques, biotechs i altres actors de l'ecosistema validen compostos i prenen decisions en fases preclíniques.

La seva oferta no consistia en un producte fàcil d'empaquetar. Consistia en una combinació de serveis preclínics avançats, recolzats en tecnologies d'imatge molecular i plataformes complexes com organ-on-a-chip, amb una promesa clara sobre el paper: aportar estudis més sensibles, accelerar certes decisions del pipeline d'R+D i reduir risc, cost i dependència de models menys predictius.

Sobre el paper, tot això tenia sentit. El problema és que una bona base científica no genera per si mateixa una sortida al mercat. I com més sofisticada és la proposta, més important esdevé la qualitat del sistema comercial que la sosté.

2.2. Per què la venda era especialment difícil

La dificultat comercial d'aquest cas no només venia que el producte fos complex. Venia de la combinació de diversos factors que, junts, endureixen qualsevol procés de venda B2B: llenguatge científic, cicle llarg, múltiples decisors, necessitat de validació, sensibilitat regulatòria i por del comprador a introduir més fricció en un entorn ja molt exigent.

En altres paraules: aquí no n'hi havia prou amb “aconseguir una reunió”. Calia entrar en organitzacions que ja operen amb processos interns molt establerts, pressupostos vigilats, decisions distribuïdes i força aversió a qualsevol cosa que sonés a experiment difícil d'integrar.

2.3. Qui impulsava, qui validava i on podia bloquejar-se la decisió

Una de les claus del cas era entendre que el comprador real no era “el sector pharma” en abstracte. La decisió es produïa dins una organització amb diverses capes, funcions i filtres, i això obligava a construir un enfocament molt més precís que una llista de contactes.

A l'escenari més realista a l'inici, el comprador prioritari eren les grans farmacèutiques a través de les àrees de R+D. Però fins i tot la compra no era lineal ni depenia d'una sola persona. Normalment hi havia un sponsor científic o responsable de projecte que avaluava l'encaix tècnic, una direcció d'àrea o budget owner a R+D que validava prioritat i pressupost, i després apareixien capes de compres, compliance, validació interna o vendor onboarding que podien alentir o bloquejar l'entrada.

Això canvia completament la lògica comercial. Aquí no es tractava de generar interès general, sinó de reduir incertesa dins una compra organitzacional complexa: tècnica per a qui avalua, pressupostària per a qui prioritza i operativa per a qui ha d'habilitar l'entrada.

En una gran pharma no n'hi ha prou d'arribar al contacte correcte. Cal entendre què necessita cada capa per no frenar la decisió.

2.4. Les objeccions previsibles no eren de notorietat: eren de risc, encaix i fricció interna

Aquest context generava un tipus d'objecció molt diferent de les altres vendes B2B. L'empresa no s'enfrontava principalment a dubtes del tipus “qui sou” o “què feu”. Les objeccions rellevants apareixien en un altre nivell: fiabilitat, encaix, cost d'adopció i fricció organitzativa.

Això és important perquè canvia completament la lògica del go to market. Aquí no n'hi havia prou amb captar atenció. Calia aconseguir que diverses capes de l'organització consideressin raonable dedicar temps, pressupost i validació interna a una solució nova en un entorn on l'error costa car i canviar de mètode no sol ser trivial.

En altres paraules, la barrera d'entrada no estava en la manca de visibilitat. Estava a la reducció d'incertesa. I reduir incertesa en una compra organitzacional complexa exigeix alguna cosa més que presència de mercat: exigeix prova, focus, llenguatge comprable i una seqüència comercial compatible amb com es decideix de debò dins una gran empresa.

El problema no era cridar latenció del mercat. Era aconseguir que el mercat pogués defensar internament la decisió de moure's.

2.5. Per què aquest context importa més enllà de biotech

Convé subratllar-ho: aquest cas passa en biotech, sí, però la lògica que hi ha a sota no és exclusiva de biotech. Es repeteix amb freqüència a deeptech, healthtech, programari tècnic, enginyeria avançada i empreses industrials complexes que intenten créixer sense haver traduït encara bé la seva complexitat a una estructura de mercat governable.

La lliçó, per tant, no és “com vendre biotech”. La lliçó és una altra: què passa quan una empresa tècnicament potent vol créixer recolzant-se en una combinació inestable de ciència, ambició i contactes, sense haver acabat de construir encara el sistema comercial que la seva següent etapa exigeix.

3. Què hi vaig trobar en entrar: tecnologia valuosa, però sense sistema comercial real

Un cop entès el context, el següent pas era separar amb precisió allò que l'empresa sí que tenia del que li faltava realment. Perquè aquí no estàvem davant d'una companyia buida ni davant d'una idea mal plantejada. Hi havia una base tecnològica seriosa, una proposta amb un valor potencial i una ambició raonable d'expansió. El problema era un altre: el negoci estava comercialment pitjor estructurat del que semblava.

Aquest matís és important. No es tractava de “crear alguna cosa des de zero” en un buit absolut. Es tractava d'intervenir sobre una empresa que ja operava, que ja tenia actius, però continuava intentant créixer amb una combinació massa fràgil de ciència, intuïció, contactes i expectatives poc aterrades sobre com es construeix mercat en un entorn B2B complex.

3.1. El que sí que hi havia: ciència, proposta i una certa base de partida

Convé començar pel que sí que existia. L'empresa no sortia de zero. Hi havia una proposta de valor reconeixible: oferir assajos preclínics més sensibles, més ràpids i amb una narrativa alineada amb tendències rellevants del sector, com ara la millora de la predicció, la reducció de riscos en R+D i una alternativa més ètica a models intensius en experimentació animal.

També hi havia una marca, encara que feble; una web, encara que clarament insuficient; alguns materials comercials bàsics; una base de dades incipient; un CRM ja implantat en forma bàsica; i una certa intuïció sobre a quins perfils podia adreçar-se l'empresa. És a dir, hi havia peces soltes. El que no hi havia era una arquitectura que les convertís en sistema.

Hi havia proposta. El que encara no hi havia era una manera sòlida de tornar-la comprable.

3.2. El que no n'hi havia: la base comercial que el negoci necessitava

La manca de fons apareixia en mirar la base comercial amb criteris més exigents. L'empresa encara no tenia un ICP validat, ni buyer persona realment operatiu, ni estratègia per mercats, ni seqüència comercial clara, ni un funnel treballat, ni continguts estructurats, ni una lògica seriosa de priorització entre palanques.

El més important: hi havia un comercial contractat pels seus contactes previs al sector, però això no equival a tenir una estructura comercial. Equival, a tot estirar, a tenir una esperança d'accés. I en vendes complexes, accés no és el mateix que el procés, ni el procés és el mateix que el sistema.

3.3. El risc més gran: malgastar recursos i dispersar el rumb

Si l'empresa hagués continuat avançant sense corregir això, el risc no era només “vendre menys”. El risc era molt més seriós: tenir un producte competitiu i així i tot no aconseguir convertir-lo en mercat, mentre es gastaven recursos en accions que encara no tocaven.

En una empresa així, això es pot traduir en diverses formes de deteriorament alhora: mala percepció d'autoritat, focus geogràfic dispers, leads de mala qualitat, inversió de màrqueting poc eficient, expansió irrealista i desgast intern en comprovar que l'activitat no es converteix en avenç real.

En aquest punt, el cost de l'error no era només reputacional. Era estratègic i econòmic.

3.4. La complexitat tècnica agreujava el problema, però no ho explicava sencer

La complexitat del producte i del sector feia la situació més difícil, però no l'explicava del tot. Hi havia llenguatge científic, cicle llarg, múltiples decisors, dificultat d'explicació, sensibilitat regulatòria i necessitat d'entendre bé també la capacitat productiva real del laboratori. Tot això enduria la venda, sí.

Però el problema de fons seguia sent un altre: l?empresa no havia acabat de construir una lògica comercial compatible amb aquesta complexitat. I quan això passa, la dificultat tècnica no es converteix en un avantatge difícil de copiar, sinó en una barrera interna que també la mateixa empresa acaba gestionant malament.

3.5. També hi havia una desalineació típica entre ciència i mercat

A més, hi havia un patró molt habitual en aquest tipus de companyies: una certa distància entre la lògica de l'equip fundador científic i la lògica del mercat. No pas per incapacitat, sinó per orientació natural. A moltes biotechs de base investigadora, la motivació dominant continua sent desenvolupar, descobrir o validar, no necessàriament traduir això a una estructura comercial viable.

En aquest cas això es manifestava en diverses maneres: poc interès inicial pels punts menys brillants però més decisius del sistema comercial, sobrevaloració de certs mercats com els Estats Units, confiança excessiva en la figura del comercial amb contactes i una tendència a pensar que el mercat acabaria responent si s'acompanyava amb més màrqueting.

3.6. La troballa central: s'estava intentant vendre abans d'haver ordenat el sistema

Si calgués resumir el diagnòstic en una sola idea, seria aquesta: l'empresa intentava vendre i expandir-se abans d'haver resolt l'ordre correcte de sortir al mercat.

Tenia tecnologia viable, sí. Tenia una narrativa mínima, sí. Fins i tot tenia un cert accés inicial a la indústria. Però seguia sense tenir massa crítica de decisions ben preses sobre mercats, buyer persona, seqüència comercial, estructura, missatges i prioritats d'inversió.

Aquesta va ser la troballa que va canviar la conversa. La pregunta va deixar de ser “quin màrqueting cal” i va passar a ser una altra molt més útil: quin sistema comercial necessita aquesta empresa per convertir ciència, capacitat i ambició en mercat real.

4. La decisió clau: reordenar l'estratègia go to market B2B abans d'activar-la

Un cop fet el diagnòstic, la prioritat ja no era debatre quines accions de màrqueting convenia llançar, ni quina campanya podria generar més visibilitat, ni quin canal tenia millor pinta sobre el paper. La prioritat era una altra: canviar l'ordre de les decisions.

Aquest va ser el punt real d'inflexió del cas. Perquè l'empresa encara no necessitava més activitat, sinó una seqüència diferent. Abans d'activar palanques visibles, calia definir amb rigor quin mercat atacar primer, amb quina buyer persona real, amb quina lògica comercial, amb quina proposta traduïda a compra i amb quina estructura mínima per sostenir el tram següent.

4.1. La primera cosa no era fer més, sinó fer en l'ordre correcte

En una empresa B2B cientificotècnica, la seqüència importa tant com la qualitat de la solució. Pots tindre una proposta interessant, una tecnologia diferencial i un discurs raonable. Però si actives demana abans d'haver definit bé l'estructura comercial, l'únic que aconsegueixes és amplificar desordre.

Per això, la decisió clau va ser trencar la lògica inicial de l'encàrrec. No entrar directament a “quin màrqueting cal”, sinó ordenar abans: research, diagnòstic, ICP, buyer persona, focus geogràfic, estructura comercial, missatge, actius de venda i només després activació de màrqueting.

4.2. La primera correcció va ser desmuntar una idea equivocada

Abans de poder ordenar res, es va haver de desmuntar una idea molt concreta: que n'hi havia prou amb tenir un comercial amb contactes a la indústria per construir funció comercial. Aquesta era probablement la simplificació més perillosa del cas.

Tenir-hi accés no és el mateix que tenir mètode. I tenir mètode no és el mateix que tenir sistema. Un perfil comercial ben connectat pot obrir portes o generar converses. Però no substitueix una lògica de segmentació, una seqüència de venda, una estructura de seguiment, una narrativa de valor ni una priorització seriosa de recursos.

El comercial amb contactes no era pas la solució frustrada del cas. Era el símptoma dun problema mal plantejat.

4.3. El focus geogràfic va canviar completament la lògica d'expansió

Una altra decisió crítica va ser corregir l'ambició geogràfica. El problema no era només pensar massa aviat als Estats Units. El problema de fons era més ampli: l'empresa tendia a imaginar una sortida al mercat gairebé global des de l'inici, com si per operar en un entorn tècnic i digital tingués sentit no deixar pràcticament cap mercat fora.

Aquesta lògica és força freqüent en companyies de base tecnològica. S'assumeix que, com que el producte o servei es pot explicar des de qualsevol lloc i com que el mercat potencial existeix a molts països, aleshores l'expansió s'hauria de plantejar gairebé en termes mundials. Però una cosa és que un mercat sigui accessible en teoria i una altra de molt diferent que sigui governable comercialment a la pràctica.

El correcte era una altra cosa: prioritzar aquells països on la combinació entre massa crítica d´indústria, afinitat regulatòria, cost d´entrada, facilitat d´activació i capacitat interna de gestió fes l'expansió més realista. No es tractava de renunciar a mercats per manca d'ambició, sinó d'acceptar que una empresa sense estructura comercial consolidada no pot obrir massa fronts alhora.

En aquest context, els Estats Units apareixien com l'exemple més evident d'expansió mal seqüenciada: molt de mercat potencial, sí, però també més competència, més cost d'entrada, més complexitat i menys marge d'error per a una empresa que encara estava ordenant el seu go to market. El criteri correcte passava per començar abans per mercats europeus més raonables i coherents amb la fase real del negoci.

En una empresa B2B complexa, el focus geogràfic no en limita el creixement. Evita que l'ambició esdevingui dispersió.

4.4. La proposta no havia de sonar només innovadora: havia de sonar comprable

Un altre gir important va estar en la manera de plantejar la proposta de valor. L?empresa ja tenia una base científica potent i una narrativa d?innovació. Però amb això no n'hi havia prou. En mercats així, sonar sofisticat no equival a sonar comprable.

La proposta s'havia de reorganitzar al voltant de tres idees molt més útils per al mercat: innovació amb validació científica, reducció d'incertesa en R+D i una narrativa d'impacte entenedora més enllà del llenguatge tècnic pur. No es tractava de trivialitzar la ciència, sinó de traduir-la a una lògica de decisió empresarial.

Aquest canvi era clau perquè movia la conversa des de “mira quina tecnologia” cap a “per què això mereix ser avaluat, integrat i comprat”. I en una venda complexa, aquest desplaçament canvia completament la qualitat del GTM.

4.5. El primer era construir la base comercial; no fer paid mitjana

La decisió més rellevant en termes de priorització va ser probablement aquesta: no recomanar inversió forta en paid mitjana ni en activacions vistoses abans de tenir resolts ICP, buyer, pipeline i estructura comercial.

Això no era una postura ideològica contra el màrqueting. Era una qüestió de seqüència. En una empresa així, activar paid massa aviat hauria significat consumir recursos, reduir runway i produir senyals de mercat poc útils sobre una base encara mal definida.

El risc no era només no convertir. Era pitjor: convertir atenció en soroll, leads en fricció i activitat en una falsa sensació de tracció.

4.6. El màrqueting no desapareixia: canviava de funció

És important deixar-ho clar: la decisió no va ser “primer vendes i després marca” en sentit simplista, com si la credibilitat de mercat no importés des del començament. Això seria incorrecte.

El correcte era una altra cosa: primer resoldre estructura comercial, focus i ICP, ia partir de llavors construir en paral·lel un senyal mínim dautoritat i una base de màrqueting alineada amb la fase real del negoci. En aquest context, la marca no era cosmètica. Era part de la reducció de risc percebut pel comprador.

La marca no anava després. Anava en paral·lel, però subordinada a una base comercial i més ben resolta.

4.7. La decisió real va ser de govern, no de tàctica

Si es mira amb perspectiva, aquest bloc no és una elecció entre canals o eines. Tracta d'una decisió de govern: com evitar que una empresa tècnico-científica cremés recursos en l'ordre equivocat i com convertir una ambició d'expansió en una seqüència comercial molt més defensable.

Aquest va ser el veritable valor de la decisió estratègica: no recomanar allò més brillant, sinó allò que feia viable el següent tram. No prioritzar visibilitat prematura, sinó sistema. No assumir que el mercat corregiria la manca d'estructura, sinó construir primer l'estructura que permetés entrar al mercat amb més opcions reals.

5. El sistema dissenyat: focus, ICP, proposta de valor i estructura comercial

Un cop corregit el diagnòstic, la qüestió ja no era què opinàvem sobre el mercat, sinó quin sistema concret necessitava l'empresa per començar-hi a sortir amb lògica. Això exigia convertir les anàlisis en decisions, estructures i prioritats executables.

El resultat va ser una arquitectura de go to market completa: mercat, buyer, proposta, funnel, workflows, autoritat, escenaris dinversió i full de ruta de primer any. No una suma de peces tàctiques soltes.

5.1. Bloc de mercat i focus: prioritzar abans de sortir

El primer bloc del sistema va ser el de mercat i focus. L'empresa no podia sortir a vendre “pharma, biotech i CRO” en abstracte, ni convertir l'expansió internacional en una suma de països atractius. Calia decidir on tenia més sentit obrir primer conversa, amb quin criteri i en quina seqüència.

Aquí es va treballar sobre tres capes: anàlisi d'indústria, mapatge competitiu i priorització geogràfica. L?objectiu no era produir un informe bonic, sinó definir una ruta d?entrada plausible, compatible amb la capacitat real de l?empresa i amb la lògica de compra del sector.

5.2. Bloc de ICP i buyer persona: passar de perfils genèrics a lògica real de decisió

El segon bloc va ser un dels més importants del sistema. L'empresa ja comptava amb buyer persones heretades de treballs previs, però eren massa amplis i massa propers a una lògica de segmentació de màrqueting. Servien per descriure audiències. No servien encara per vendre bé en una organització complexa.

Aquí es va haver de refer l'enfocament des d'una perspectiva molt més operativa: no només qui podia estar-hi interessat, sinó qui impulsava una conversa, qui validava internament, on es podia bloquejar la decisió i quin tipus d'evidència necessitava cada capa per deixar avançar la compra. Aquest canvi va convertir el buyer persona en una eina de go to market real, no en una fitxa descriptiva.

En termes pràctics, això significava deixar de pensar en el comprador com una figura única. El treball distingia entre qui podia impulsar l'avaluació de la solució, qui havia de validar prioritat i pressupost i on podia aparèixer la fricció més gran: compres, compliance, validació interna, QA o processos d'alta de proveïdor.

Aquest ajust era especialment important perquè corregia una altra simplificació habitual: creure que conèixer la indústria o tenir-hi contactes equival a entendre com compra. No és així. Conèixer un mercat no és suficient si no entens què necessita cada capa per considerar raonable moure's.

Un buyer persona útil no descriu només qui escolta. Expliqueu què ha de passar perquè l'organització permeti avançar.

5.3. Bloc de posicionament i proposta de valor: traduir ciència a una decisió defensable

El tercer bloc va ser el de posicionament i proposta de valor, però no en un sentit superficial o publicitari. L?empresa ja tenia tecnologia, una narrativa científica sòlida i una certa promesa d?innovació. Això no era el problema. El problema era que aquesta proposta encara no estava prou traduïda a una lògica de compra organitzacional complexa.

En una venda com aquesta no n'hi ha prou amb sonar avançada. Cal sonar fiable, defensable, útil i raonable per a diversos tipus dinterlocutor alhora. Això exigia reorganitzar la proposta al voltant d'una cosa molt més valuosa per al mercat: no només el que la tecnologia feia, sinó perquè mereixia ser avaluada, validada i integrada dins de processos reals de R+D.

El treball d'aquest bloc va consistir a moure la conversa des de la innovació en abstracte cap a una combinació més útil de missatges: validació científica, reducció d'incertesa, millor lectura de resultats, potencial d'eficiència i encaix real en processos existents. No es tractava de rebaixar el nivell científic de la proposta, sinó de traduir-lo a una lògica que es pogués sostenir fora del laboratori.

Aquest ajustament era important també per una raó estratègica: ajudava a alinear millor proposta, buyer persona i funnel. Un cop s'entenia com es prenia la decisió i quins temors apareixien a cada capa, la proposta havia de respondre justament a això. No amb més tecnicisme, sinó amb una narrativa més útil per moure la conversa.

En vendes B2B complexes, una bona proposta no és la que més impressiona. És la que redueix millor incertesa sense perdre rigor.

5.4. Bloc comercial: convertir interès tècnic en avenç comercial real

El quart bloc va ser el més clarament estructural: com havia de funcionar la conversió comercial en una venda llarga, consultiva i organitzacionalment complexa. Aquí ja no es tractava de relat ni de segmentació, sinó de definir com passava un compte d'interès inicial a conversa seriosa, de conversa seriosa a avaluació interna i d'aquí a una oportunitat amb possibilitat real d'avançar.

Això exigia ordenar diverses capes alhora: funnel, workflows de CRM, nurturing, relació entre màrqueting i vendes i, sobretot, una lògica molt més clara per distingir entre curiositat tecnològica, interès qualificat i oportunitat comercial defensable.

A la pràctica, aquest bloc permetia deixar enrere una situació en què hi havia interès dispers, contactes poc jerarquitzats i senyals difícils d'interpretar. El que es va dissenyar va ser una lògica més útil per ordenar: qui entra al radar, qui mereix seguiment, quin tipus de contingut ajuda a madurar la conversa, quan hi ha un senyal suficient per passar a interacció comercial més directa i com registrar aquest avenç sense perdre context.

Aquí la diferència important era aquesta: no es tractava de pensar el funnel com una mecànica automàtica, sinó com una eina de lectura i priorització. En un mercat així, el valor no està només a captar contactes, sinó a entendre quins comptes estan realment madurant, quines objeccions segueixen actives i on val la pena dedicar-hi temps comercial.

Aquest punt era important també per una altra raó: reforçava que el problema no estava a “fer més outbound” oa “estar a més fires”, sinó a disposar per fi d'un sistema on contingut, CRM, seguiment i conversa comercial es recolzessin entre si en lloc de funcionar com a peces separades.

Sense una lògica d'avenç comercial clara, l'interès no esdevé pipeline: es dispersa, es sobreinterpreta o es perd.

5.5. Bloc dactivació: construir autoritat, prova i senyal de mercat

Un cop definida la lògica comercial, calia resoldre una altra qüestió crítica: com construir suficient credibilitat externa perquè la venda no depengués només de conversa directa, contactes previs o explicacions un per un. Aquest era el veritable sentit del bloc.

L'empresa necessitava començar a projectar un senyal de mercat més serios: una presència capaç de reforçar legitimitat, sostenir el discurs comercial, aportar proves útils i reduir part de la incertesa natural d'una compra complexa. No es tractava de “fer màrqueting” en abstracte. Es tractava de construir-ne una infraestructura d'autoritat al servei del go to market.

Per això el bloc es va dissenyar al voltant de quatre funcions concretes: explicar millor, provar millor, donar senyal de mercat i acompanyar la maduració de comptes. Els canals importaven, però importaven pel paper que podien jugar dins aquesta lògica, no per estar “de moda” o per completar un suposat mix de màrqueting ideal.

La diferència important aquí era que cap canal no es plantejava com a solució autònoma. Web, contingut, PR, esdeveniments i presència digital havien de treballar junts com una capa que ajudés l'empresa a semblar menys dependent d'explicació manual, menys fràgil comercialment i més alineada amb allò que un comprador exigent espera veure abans de prendre's seriosament una conversa.

Vist així, l‟activació deixava de ser una llista d‟accions i passava a ser una peça crítica del sistema. No perquè substituís vendes, sinó perquè ajudava que vendes arribés amb menys fricció, més context i més capacitat de sostenir una proposta que, per la seva pròpia complexitat, necessitava força més que un bon discurs.

A mercats complexos, l'autoritat no es construeix per semblar més gran. Es construeix per reduir incertesa suficient perquè la conversa avanci.

5.6. Bloc de govern: capacitat, recursos i ritme real dexecució

El sistema no quedava complet sense un bloc de govern. Una estratègia de go to market pot ser conceptualment sòlida i així i tot fracassar si no està connectada amb la capacitat real de l'empresa per sostenir-la. Per això, aquest bloc no es va limitar a parlar de pressupost o KPIs. El que feia era traduir lestratègia a una pregunta molt més incòmoda i més útil: quin nivell de recursos, disciplina i estructura interna exigeix realment aquesta ambició.

Aquí es va treballar tres capes: estructura mínima d'equip, lògica de seguiment i escenaris d'inversió. L'objectiu no era fer números per formalitat, sinó evitar una altra trampa molt habitual en empreses tècniques: dissenyar una sortida al mercat que sembla raonable sobre el paper, però que no encaixa amb el múscul real de l'organització per executar-la amb continuïtat.

Per això el treball va incloure una proposta de estructura mínima d'equip, una lògica de KPIs per capa i diversos escenaris pressupostaris. No per completar el pla, sinó perquè direcció pogués decidir amb criteri: quin ritme era assumible, quin nivell d'inversió tenia sentit i quin resultat podia esperar-se raonablement segons la intensitat del desplegament.

Aquest bloc era especialment important perquè introduïa una idea que moltes empreses ometen: no tota ambició comercial mereix activar-se al mateix ritme. La bona estratègia no només decideix què fer. També decideix quin nivell de desplegament és compatible amb la mida, maduresa i capacitat real del negoci en aquell moment.

A més, aquest bloc reforçava el valor del treball davant de direcció per una raó important: obligava a mirar l'expansió no només en clau de mercat, sinó també en clau de capacitat organitzativa. I en una empresa de base científica, això era decisiu per no sobredimensionar el primer any ni convertir el pla en una promesa difícil de sostenir.

Una estratègia seriosa no es valida només pel que vol aconseguir. Es valida per la capacitat de sostenir-se sense trencar l'organització.

5.7. El tancament del sistema: convertir l'estratègia en una seqüència executable

Tota aquesta feina necessitava un tancament operatiu clar. Una arquitectura de go to market pot ser molt sòlida sobre el paper i tot i així quedar curta si no acaba convertida en una seqüència concreta d'activació. Per això el sistema es va tancar amb un full de ruta de primers 100 dies i una lògica de desplegament per al primer any.

Aquest tancament era decisiu perquè transformava el pla en una cosa accionable. L'empresa no es quedava només amb una anàlisi del mercat, una definició millor del buyer o una proposta més comprable. Es quedava amb una seqüència clara de prioritats, fites i decisions que permetia començar a executar sense tornar a improvisar des de zero.

La lògica dels primers 100 dies servia precisament per fer-ho: ordenar l'entrada en execució. Primer immersió, definició i research; després narrativa, website, materials i base de dades; després coordinació entre màrqueting i vendes, activació de continguts i primers mecanismes de seguiment. No pas com una cadena rígida, sinó com una seqüència amb jerarquia.

Això era important perquè protegia l'empresa d'un altre error freqüent: creure que un cop acabat el pla calia activar-ho tot alhora. El full de ruta feia exactament el contrari. Introduïa ordre, ritme i una lògica de desplegament compatible amb la capacitat real del negoci.

Una estratègia comença a ser útil de debò quan deixa de ser una idea ben explicada i es converteix en una seqüència executable.

6. El que vaig decidir no fer el primer any

Una de les parts més importants d'aquest cas no està en tot allò que es va dissenyar, sinó en allò que es va decidir no activar encara. A empreses B2B complexes, una mala priorització no sol fracassar per falta de treball. Acostuma a fracassar per excés d'activitat prematura, per dispersió i per intentar semblar més madurs comercialment del que realment s'és.

Aquí, una part rellevant del valor va estar precisament en això: evitar que l'empresa invertís massa aviat en palanques vistoses, cares o tàcticament atractives, però encara mal seqüenciades respecte al seu nivell real de maduresa comercial.

6.1. No activar paid mitjana forta abans de tenir resolt el sistema comercial

La renúncia més important va ser aquesta: no recomanar inversió forta en paid mitjana abans de tenir ben definit l'ICP, validat el buyer persona, aclarit el pipeline i construïda una base comercial mínimament seriosa.

Això no responia a una preferència tàctica, sinó a una lògica de govern. En una venda tècnica, llarga i d'alta incertesa, comprar visibilitat massa aviat no accelera necessàriament el creixement. Podeu fer exactament el contrari: consumir pressupost, generar leads de baixa qualitat, produir senyals confusos i donar una sensació enganyosa d'activitat sense progrés real.

Abans de comprar atenció, calia construir una estructura capaç de convertir-la.

6.2. No confondre marca amb solució estructural

L'empresa ja havia passat abans per una agència de branding i màrqueting. El resultat havia estat útil en una capa concreta, però insuficient per resoldre el problema de fons: buir persones massa genèriques, una base de marca inicial i poca cosa més.

Per això una altra decisió important va ser no caure una altra vegada en el mateix error: pensar que una evolució visual, un brand book més complet o una narrativa més polida corregirien per si sols la manca d'estructura comercial.

6.3. No sobredimensionar l'expansió internacional el primer any

Una altra renúncia important va ser no convertir el primer any en una expansió internacional excessivament oberta. El problema no era només mirar massa aviat els Estats Units. El problema de fons era més ampli: la temptació de pensar l?empresa com si pogués atacar gairebé qualsevol mercat rellevant des de l'inici, simplement perquè operava en un entorn tècnic i amb una proposta aplicable a diferents països.

Aquesta lògica és habitual en moltes companyies tecnològiques i cientificotècniques. Com que el producte o servei es pot explicar des de qualsevol lloc i com que el mercat potencial existeix en múltiples geografies, es tendeix a confondre mercat accessible en teoria amb mercat atacable amb sentit a la pràctica. I això, en una empresa sense estructura comercial consolidada, acostuma a acabar en dispersió.

Per això la decisió correcta va ser no obrir massa fronts alhora. Ni per prestigi, ni per mida de mercat, ni per la idea que “en un món digital” ja té sentit intentar arribar a gairebé tothom des del principi. La prioritat havia d'estar en uns quants països més governables, amb un equilibri millor entre oportunitat, afinitat regulatòria, cost d'entrada i capacitat real de seguiment.

En aquest marc, els Estats Units eren només l'exemple més visible del que encara no s'havia de fer: un mercat enorme i atractiu, sí, però també molt més costós, competit i exigent per a una empresa que primer necessitava ordenar bé la seva seqüència comercial en geografies més raonables.

L'expansió internacional mal seqüenciada no accelera el creixement. El fragmenta.

6.4. No dependre només de fires, esdeveniments o networking com a motor principal

També es va descartar la idea de recolzar massa aviat en una lògica d'esdeveniments i fires com si fossin el gran motor de generació de negoci. En aquest tipus de sectors, les fires importen. Però no de cap manera.

Anar com a expositor amb una presència realment competitiva pot aportar valor, però exigeix una inversió elevada, preparació logística, materials, narrativa molt afinada i una estructura comercial capaç de convertir l'interès posterior. Sense això, l'esdeveniment corre el risc d'esdevenir visibilitat cara i poc rendible.

6.5. No carregar el primer any amb totes les palanques possibles

El pla contemplava moltes palanques possibles: webinars, lead magnets, PR, articles especialitzats, social media, email màrqueting, workflows, esdeveniments, branding addicional, programàtica i més. Però això no significava que tot s'hagués d'activar alhora.

Per això es va treballar amb una lògica explícita de must i nice to have. Aquesta distinció no era formal. Era una decisió de seqüència: protegir l'empresa d'activar massa fronts alhora i convertir el primer any en un desplegament executable, no pas en un llistat d'iniciatives difícils de sostenir.

Aquesta priorització era una part essencial del cas perquè introduïa un criteri que moltes empreses tecnicocientífiques no apliquen amb prou duresa: no pensar en totes les palanques possibles, sinó en quines corresponen de debò a la fase, capacitat i maduresa real del negoci.

6.6. No vendre complexitat com si el mercat la premiés per si sola

També es va descartar una temptació molt típica en aquest tipus de companyies: continuar explicant la proposta amb un excés de complexitat tècnica, com si la sofisticació del producte generaria automàticament percepció de valor.

No era així. El mercat no premiaria la dificultat d'explicació. Calia simplificar sense banalitzar, ordenar el missatge i traduir la proposta a una lògica de decisió. Això implicava renunciar a certa comoditat interna: parlar des del laboratori i no des del comprador.

El mercat no compra el més complex. Compra allò que pot defensar internament amb menys fricció i més lògica.

6.7. La renúncia correcta també construeix autoritat

Vist en conjunt, aquest bloc és important perquè deixa una cosa clara: el valor d'una intervenció estratègica no és només proposar més coses. Està també a renunciar amb criteri.

Renunciar aquí no significava anar més lent per por. Volia no cremar recursos, no sobreactivar un sistema encara immadur i no convertir l'ambició en dispersió. En una empresa cientificotècnica amb venda complexa, aquesta forma de contenir i seqüenciar aporta tanta autoritat com qualsevol recomanació dactivació.

7. El valor real del treball: què es va evitar i què va quedar llest per executar

El resultat principal del treball va ser estructural: corregir una lògica de sortida al mercat mal seqüenciada abans que es convertís en cost, dispersió i falsa tracció.

L'empresa va passar d'una ambició comercial recolzada en casos massa fràgils a una base molt més seriosa per decidir, prioritzar i executar. Aquest és el valor real del cas.

7.1. El primer valor va ser corregir un error que hauria costat car

El primer valor va ser de diagnòstic. L'empresa estava a punt de continuar insistint en una lectura parcial del problema: vendes febles explicades com a manca de màrqueting. Si aquesta lectura s'hagués mantingut, el més probable és que l'organització hagués invertit abans en visibilitat, canals o peces promocionals que a la base comercial necessària per donar-los sentit.

En una empresa així, això no genera només ineficiència tàctica. Genera una cadena de costos molt més àmplia: mesos perduts, pressupost mal seqüenciat, frustració interna, mala qualitat de leads, falsa sensació d'avenç i una expansió internacional amb més suport en desig que en aprenentatge real.

L'estalvi més important no va ser només pressupostari. Va ser evitar mesos de direcció en fals.

7.2. També es va evitar cremar inversió en una fase encara immadura

El pla treballava amb diversos escenaris dinversió per a un primer any de desplegament. I això és rellevant perquè permet entendre la magnitud del risc que s'estava evitant. No parlem de petites decisions cosmètiques, sinó d'un marc potencial d'inversió que es podia moure des de nivells relativament continguts fins a xifres clarament més ambicioses, segons l'abast escollit.

En aquest context, activar paid mitjana, visibilitat o expansió massa aviat no era una poca traça menor. Era una decisió capaç de consumir recursos rellevants sobre una base encara mal definida: sense ICP prou afinat, sense buyer persona operatiu, sense focus geogràfic clar i sense una arquitectura mínima de conversió.

7.3. El que va quedar construït va ser una base de decisió molt més seriosa

Més enllà del que es va evitar, la feina va deixar una cosa positiva i concreta: una base de decisió i execució que abans no existia amb aquest nivell de coherència. A partir del pla, l'empresa ja no havia de decidir la seva sortida al mercat recolzant-se només en intuïció, entusiasme tecnològic o pressió per fer coses.

Tenia una lògica ordenada sobre mercats prioritaris, buyer persona real, proposta de valor, funnel comercial, workflows de CRM, senyals d'autoritat, esdeveniments rellevants, escenaris pressupostaris i primers 100 dies. Això canvia molt la qualitat de les converses de direcció.

El canvi no va ser de “més idees”. Va ser de passar d'intuïció i empenta una base més governable de decisió.

7.4. El valor també va estar a accelerar l'aprenentatge correcte

Un altre punt important és aquest: una bona feina estratègica no només evita errors. També accelera l'aprenentatge correcte. En aquest cas, el pla permetia a l'empresa començar a aprendre sobre les preguntes que de veritat importaven: quins mercats responien millor, quina persona era més realista, quines objeccions calia treballar, quina seqüència comercial tenia sentit i quines palanques podien activar-se després amb més criteri. Això només era possible perquè abans s'havia construït una base de decisió molt més ordenada des d'on llegir aquests senyals.

Sense aquest treball previ, l'empresa podia continuar “aprenent”, sí, però de manera caòtica: barrejant senyals de diferents mercats, llegint malament la qualitat dels leads, atribuint fracassos a causes equivocades i desgastant mesos en proves poc comparables entre si.

7.5. També va canviar la conversa interna amb direcció

Encara que no hi hagi una mètrica final pública per atribuir, sí que hi va haver un canvi que convé assenyalar: la mateixa direcció va començar a veure amb més claredat el pes que té una estructura comercial real davant la simple idea de “fer màrqueting”.

Aquest canvi de criteri importa perquè, en aquest tipus d'empreses, moltes vegades la barrera no és només fora. Està també a dins: com s'entén el negoci, què es prioritza, què es minimitza i quant pes es dóna almenys brillant però més decisiu per convertir ciència en mercat.

Aquest tipus de canvi no se sol veure en dashboards ni en un titular de rendiment. Però té una importància enorme perquè modifica la qualitat de les decisions futures.

7.6. El que aquest treball aportava a un CEO anava molt més enllà de fer campanyes“

Si calgués defensar aquest treball davant d'un CEO en una sola idea, seria aquesta: les campanyes sense una base comercial sòlida, autoritat suficient i una proposta ben presentada fracassen gairebé sempre. No només consumeixen diners. També consumeixen temps, runway i energia de lequip.

Aquí el valor va ser posar cada cosa al seu moment: primer l'estructura, després l'activació. Primer el sistema, després l'amplificació. Primer la lògica de compra, després la generació de demanda. Aquesta manera de seqüenciar no és una mania metodològica. És una manera de protegir el negoci.

7.7. El valor del cas és a la correcció del rumb, no a inflar el relat

La fortalesa d'aquest cas és precisament no exagerar-lo. No necessita inflar resultats per demostrar valor, perquè el valor real va estar abans: evitar una mala seqüència de creixement i deixar una base d'execució molt més sòlida.

Ho defineix amb precisió com allò que va ser: un cas d'estructuració estratègica en què el valor principal va estar a corregir la seqüència, evitar errors d'assignació de recursos i deixar una arquitectura molt més seriosa perquè l'empresa pogués sortir al mercat amb menys dispersió, menys improvisació i més capacitat real de convertir.

8. Què ensenya aquest cas a CEO d'empreses B2B complexes

El valor més útil d'aquest cas no és a la tecnologia concreta, ni al sector, ni tan sols a l'empresa. És al patró que deixa al descobert. Perquè el que va passar aquí no és exclusiu de biotech: apareix una vegada i una altra a empreses B2B complexes que tenen una proposta valuosa, una certa ambició de creixement i una lectura encara immadura del que realment en bloqueja la sortida al mercat.

La lliçó de fons és incòmoda, però molt rellevant per a qualsevol CEO: tenir tecnologia, contactes o una narrativa potent no equival a tenir una estructura comercial seriosa. I quan aquesta diferència no s'entén a temps, el creixement deixa de ser un procés governat i comença a semblar una barreja d'intuïció, d'urgència i d'activitat mal seqüenciada.

8.1. Primera lliçó: tenir una bona proposta no és suficient si no és comprable

Un dels ensenyaments més clars del cas és aquest: moltes empreses creuen que el mercat acabarà responent si la proposta és objectivament bona. Però a B2B complex això no funciona així. La proposta no només ha de ser bona. Ha de ser comprable.

I que una proposta sigui comprable no depèn només de la qualitat tècnica. Depèn que el comprador pugui entendre amb claredat quin risc redueix, quina decisió facilita, com encaixa a la seva organització i per què hauria de moure recursos cap a ella. Sense aquesta traducció, fins i tot una solució superior es pot quedar atrapada en presentacions interessants i converses que no acaben d'avançar.

8.2. Segona lliçó: un comercial amb contactes no substitueix una estructura comercial

Un altre ensenyament clau és que accés no és sistema. Moltes empreses sobredimensionen el valor d'incorporar algú amb xarxa, amb agenda o amb experiència prèvia al sector, com si això resolgués per si mateix el problema de la venda.

Aquest cas mostra exactament el contrari. Un comercial amb contactes pot obrir portes, accelerar presentacions o facilitar algunes converses. Però no reemplaça el treball de fons: ICP, buyer persona, focus geogràfic, proposta traduïda a compra, funnel, criteris de priorització i seqüència comercial coherent.

El contacte accelera l'accés. El sistema és allò que converteix l'accés en negoci.

8.3. Tercera lliçó: créixer sense seqüència clara destrueix més valor del que cregui

Un altre ensenyament important té a veure amb lexpansió. Moltes empreses B2B complexes interpreten créixer com obrir més mercats, activar més canals o ampliar més ràpidament el radi d'acció. Però si no hi ha una seqüència clara, aquest creixement no afegeix solidesa. Afegeix fricció.

En aquest cas, una part substancial del valor va ser evitar precisament això: que l'expansió internacional es convertís en una ambició desordenada, amb massa mercats, massa expectatives i massa cost abans d'hora. La seqüència correcta no redueix cap ambició. La torna governable.

8.4. Quarta lliçó: màrqueting només aporta de debò quan entra en el moment correcte

Aquest cas també deixa un ensenyament molt clar sobre màrqueting en entorns B2B complexos. No perquè el màrqueting no importi, sinó perquè el seu valor depèn del tot de la seqüència.

Quan entra massa aviat, el màrqueting pot amplificar confusió: atrau atenció que l'empresa encara no sap convertir, genera senyals difícils de llegir i consumeix pressupost abans que hi hagi una base comercial mínimament madura. Quan entra en el moment correcte, en canvi, actua com cal: construeix autoritat, redueix incertesa, ajuda a educar mercat i dóna suport a una venda ja més enfocada.

El bon màrqueting no compensa una base comercial feble. L'exigeix.

8.5. Cinquena lliçó: l'estructura comercial també és una qüestió de valor d'empresa

Aquesta és probablement la lliçó més rellevant per a CEO i inversors: la qualitat de l'estructura comercial no afecta només vendes. Afecta també la qualitat estructural del negoci.

Una empresa que depèn massa d?intuïció, de fundador, de contactes solts o d?una expansió mal prioritzada no només ven pitjor. També és més fràgil, més difícil de governar i menys defensable quan se la mira amb criteri empresarial. En canvi, una empresa amb millor focus, millor seqüència i millor lògica comercial augmenta la capacitat de convertir, aprendre i sostenir creixement amb menys soroll.

8.6. Les preguntes que aquest cas hauria d'obrir a qualsevol CEO

Si aquest cas es llegeix bé, no hauria dacabar en una admiració abstracta per lestratègia. Hauria de forçar preguntes més incòmodes sobre la pròpia empresa. Perquè el patró que hi exposa no és excepcional. És freqüent.

Si una empresa no pot respondre amb claredat a aquestes preguntes, probablement encara és més a prop del punt de partida d'aquest cas del que creu.

8.7. El tancament real del cas

L'ensenyament final d'aquest cas és clar: moltes empreses B2B complexes no estan frenades per manca de demanda, sinó per una base comercial encara massa immadura per sostenir bé.

Per això aquest treball encaixa amb el tipus d'intervenció que aporta més valor Rumbo & Resultats: entrar en negocis complexos, corregir el diagnòstic i convertir ambició en una seqüència molt més governable.